Bazı kuruluşlar değişim karşısında neden başarılı olurken diğerleri zorlanır?
Cevap genellikle kültürlerinde yatar. Örgüt kültürü sadece ofis ayrıcalıkları veya duvardaki sloganlarla ilgili değildir; işlerin burada nasıl yapıldığını şekillendiren paylaşılan değerler, davranışlar ve normlarla ilgilidir.
Örgüt kültürü genellikle herhangi bir şirketin gidişatını derinden şekillendiren “görünmez güç” olarak tanımlanır. Değişimde yol almada güçlü bir araçtır.
Değişim girişimlerinden bahsettiğimizde -ister yeni teknolojilerin uygulanmasını, ister departmanların yeniden yapılandırılmasını veya yeni stratejik yönlerin başlatılmasını içersin- bu çabaların başarısını sağlayabilecek veya bozabilecek olan temel kültürdür.
Güçlü, uyarlanabilir bir kültür, çalışanların değişime direnmek yerine onu benimsemelerini sağlayan bir güven, açıklık ve dayanıklılık temeli sağlar.
Tersine, katı veya toksik bir kültür korku, direnç ve eylemsizlik yaratabilir ve en iyi planlanmış girişimleri bile baltalayabilir.
Etkisini anlayıp etkili bir şekilde kullanarak projelerimizde ve organizasyonlarımızda başarılı sonuçlar elde edebiliriz.
Kültürel Buzdağı
Daha önce kültürün görünmez gücünü ele aldık ve altta yatan değerlerin, inançların ve varsayımların bir organizasyon içindeki davranışları ve etkileşimleri nasıl şekillendirdiğini inceledik.
Şimdi, kültürün çok yönlü doğasını kavramak için güçlü bir metafor olan Edward T. Hall’un “Kültürel Buzdağı” modeline dalalım.
Hall’un modeli kültürü bir buzdağına benzetir; burada kültürel özelliklerin ve davranışların küçük bir kısmı yüzeyin üstünde görünürken, geniş ve daha derin bir kısmı aşağıda gizli kalır.
Bu çerçevede, buzdağının görünür kısmı dil, semboller ve ritüeller gibi açık, gözlemlenebilir unsurları temsil eder.
Ancak, daha büyük, su altında kalmış kısım, bir organizasyon içindeki davranışları ve etkileşimleri şekillendiren inançlar, tutumlar ve altta yatan varsayımlar gibi örtük, söylenmeyen yönleri kapsar.
Bu gizli unsurlar genellikle tanımlanması ve etkilenmesi en zor olanlardır, ancak bir organizasyonun kültürünün gerçek özünü anlamak için çok önemlidir.
Değişim yönetimi bağlamında, organizasyon kültürünün derinliğini ve karmaşıklığını tanımak esastır.
Değişim girişimleri genellikle değişimi destekleyebilecek veya engelleyebilecek temel kültürel faktörleri ele almadan yeni politikalar veya prosedürler gibi görünür yönlere odaklanır.
Başarılı değişim yönetimi, kültürün hem görünür hem de gizli boyutlarını dikkate alan bütünsel bir yaklaşım gerektirir.
Kültürel buzdağının daha derin katmanlarını anlayarak, değişim liderleri olarak potansiyel direnci öngörebilir, kaldıraç olarak kullanılacak kültürel güçleri belirleyebilir ve organizasyonun temel değerleri ve inançlarıyla uyumlu stratejiler tasarlayabiliriz.
Bu yaklaşım yalnızca daha sorunsuz geçişleri kolaylaştırmakla kalmaz, aynı zamanda daha dayanıklı ve uyarlanabilir bir organizasyon kültürü de teşvik eder.
Bir Grubun Kültürü
Şimdi, 1980 yılında “Kültürel Boyutlar Teorisi”ni formüle eden Hollandalı yönetim araştırmacısı Geert Hofstede’nin çalışmalarına dönelim.
Hofstede’nin ünlü ifadesiyle, “Kültür, bir grup veya insan kategorisinin üyelerini diğerlerinden ayıran zihnin kolektif programlamasıdır.”
Bu tanım, kültürün farklı gruplara ait bireyleri ayıran ortak bir zihinsel yazılım gibi işlediğini ileri sürmektedir.
Hofstede’nin tanımı, düşünce kalıplarımızın, inançlarımızın ve davranışlarımızın ait olduğumuz kültür tarafından şekillendirildiğini ve bizi diğer grupların üyelerinden farklı kıldığını ima etmektedir.
Özünde, kültür, belirli bir kategorideki insanların etraflarındaki dünyayı nasıl algıladıklarını ve onunla nasıl etkileşime girdiklerini etkileyen kolektif bir kimlik işlevi görmektedir.
Burada, bir “tavuk-yumurta” durumuyla karşılaşıyoruz: Bir grup içindeki bireylerin davranışları, tutumları ve değerleri, grubun kültürünü şekillendirirken, aynı zamanda grubun kültürü onu diğerlerinden farklılaştırır.
Bu etkileşim, kültür ve bireysel davranışların karşılıklı olarak etkili olduğu anlamına gelir; insanlar kendi gruplarının kültürüne katkıda bulunur ve buna karşılık yerleşik kültür, içindeki insanları etkiler.
Hofstede, kültürlerarası çalışmalarda çığır açan araştırmalarıyla tanınır ve işyeri değerlerinin kültürden nasıl etkilendiğine dair kapsamlı çalışmalar yürütür.
Teorisi, kültürel farklılıkları anlamak için altı boyut belirler: güç mesafesi, bireyselcilik ve kolektivizm, erkeklik ve kadınlık, belirsizlikten kaçınma, uzun vadeli ve kısa vadeli yönelim ve hoşgörü ve kısıtlama.
Bu boyutlar, kültürel değerlerin organizasyonlar içindeki davranışları ve tutumları nasıl şekillendirdiğini ve değişime hazır olma durumlarını nasıl etkilediğini açıklar.
Farklı Kültürel Geçmişlere Sahip Şirketlerin Birleşmesi
Değişim yönetimi girişimlerinin başarısında kültürün oynadığı önemli rolü göstermek için, kültürel dinamiklerin bu çabaların sonuçlarını önemli ölçüde etkilediği bazı örnekleri inceleyelim.
Örnek 1: Farklı Kültürel Geçmişlere Sahip Şirketlerin Birleşmesi
Farklı kültürel geçmişlere sahip iki şirket birleştiğinde, görünür unsurlar (örneğin şirket politikaları, giyim kuralları, ofis düzeni) ve görünmez unsurlar (örneğin değerler, inançlar, otoriteye karşı tutumlar) birleşmenin başarısını önemli ölçüde etkileyebilir.
Görünür Unsurlar: Bir ABD şirketinin bir Japon şirketiyle birleştiğini varsayalım. ABD şirketi bireyselliğe ve doğrudan iletişime vurgu yaparken, Japon şirketi kolektivizme ve dolaylı iletişime değer veriyor olabilir.
Gözlemlenebilir davranışlardaki ve uygulamalardaki bu farklılıkların, sorunsuz bir entegrasyonu sağlamak için yönetilmesi gerekir.
Görünmez Unsurlar: ABD şirketinin kültürü inovasyona ve risk almaya öncelik verirken, Japon şirketinin kültürü istikrara ve fikir birliğine vurgu yapıyor olabilir.
Bu temel değerleri anlamak, değişim liderlerinin direnci öngörmeleri ve her iki kültüre de saygı duyan stratejiler geliştirmeleri için çok önemlidir.
Küresel Bir Organizasyonda Yeni Teknolojinin Uygulanması
Örnek 2: Küresel Bir Organizasyonda Yeni Teknolojinin Uygulanması
Çok uluslu bir şirket, dünya çapındaki tüm ofislerinde yeni bir teknoloji platformu uygulamaya karar verir. Bu değişim çabasının başarısı, kültürel unsurlardan büyük ölçüde etkilenebilir.
Görünür Unsurlar: Eğitim programları ve kullanıcı arayüzleri, dil farklılıklarına ve yerel kullanıcı tercihlerine uyum sağlayacak şekilde uyarlanmalıdır.
Görünmez Unsurlar: Yüksek güç mesafesine sahip ülkelerde (Hofstede tarafından tanımlandığı gibi), çalışanların yeni teknoloji hakkında endişelerini dile getirme veya geri bildirim sağlama olasılığı daha düşük olabilir.
Değişim liderleri bunu fark etmeli ve iletişim ve geri bildirim için güvenli kanallar oluşturmalıdır.
COVID-19 Pandemisi Sırasında Uzaktan Çalışmaya Geçiş
Örnek 3: COVID-19 Pandemisi Sırasında Uzaktan Çalışmaya Geçiş
Küresel olarak uzaktan çalışmaya geçiş, çeşitli kültürel zorlukları ve fırsatları vurguladı.
Görünür Unsurlar: Kuruluşlar, uzaktan çalışma ortamlarına uyacak şekilde iletişim araçlarını, çalışma programlarını ve performans ölçümlerini hızla uyarlamak zorunda kaldı.
Görünür değişiklikler arasında video konferans araçlarının benimsenmesi ve esnek çalışma saatleri yer aldı.
Görünmez Unsurlar: Yüz yüze etkileşime ve ilişki kurmaya değer veren kültürler (örneğin Latin Amerika kültürleri) uzaktan çalışmaya uyum sağlamada daha önemli zorluklarla karşılaştı.
Liderlerin, fiziksel mesafeye rağmen ekip uyumunu ve güveni koruyan stratejiler uygulaması gerekiyordu.
Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Girişimlerinin Tanıtılması
Örnek 4: Çeşitlilik ve Kapsayıcılık Girişimlerinin Tanıtılması
Bir şirketin hem görünür hem de görünmez kültürel değişiklikleri içeren çeşitlilik ve kapsayıcılık çabalarını artırmaya karar verdiğini varsayalım.
Görünür Unsurlar: Çeşitlilik eğitim programlarının tanıtılması, işe alım uygulamalarındaki değişiklikler ve çalışan kaynak gruplarının kurulması, kapsayıcılığı teşvik etmek için yapılan gözlemlenebilir eylemlerdir.
Görünmez Unsurlar: Çeşitliliği gerçekten yerleştirmek için, şirket hemen görünmeyebilecek temeldeki önyargıları ve tutumları ele almalıdır.
Bu, farklı bakış açılarının gerçekten değer gördüğü bir ortamın yaratılmasını ve çeşitliliğin organizasyonun temel değerlerine entegre edilmesini içerir.
Geleneksel Bir Sektörde Kültürel Dönüşüm
Örnek 5: Geleneksel Bir Sektörde Kültürel Dönüşüm
Geleneksel bir üretim şirketi, rekabetçi kalmak için operasyonlarını ve kurumsal kültürünü modernize etmeyi amaçlar.
Görünür Öğeler: Değişiklikler arasında makinelerin güncellenmesi, yalın üretim tekniklerinin uygulanması ve yeni yönetim uygulamalarının tanıtılması yer alabilir.
Görünmez Öğeler: Hiyerarşi ve karar alma süreçleriyle ilgili uzun süredir var olan inançların ele alınması gerekir. Örneğin, çalışanlar yukarıdan aşağıya bir yaklaşıma alışmış olabilir ve açık faydalar ve liderlik taahhüdü görmedikleri sürece yeni işbirlikçi uygulamalara karşı çıkabilirler.
Kültürel Bir Zorunluluk Olarak İnovasyon
Örnek 6: Kültürel Bir Zorunluluk Olarak İnovasyon
Günümüzün hızlı tempolu pazarında, rekabetçi kalmak için yenilik yapma yeteneği olmazsa olmazdır.
İnovasyonu kültürlerinin temel bir parçası haline getiren şirketler etkileyici bir büyüme görme eğilimindedir.
McKinsey & Company’ye göre, güçlü bir inovasyon kültürüne sahip kuruluşların ortalamanın üzerinde büyüme elde etme olasılığı daha yüksektir.
Yenilik yalnızca yaratıcı çalışanlara sahip olmakla ilgili değildir; risk almaya ve yeni şeyler denemeye teşvik edildikleri bir ortam yaratmakla ilgilidir.
Bir şirket yeniliğe öncelik verdiğinde, doğal olarak proaktif ve yaratıcı bireyleri çeker.
West ve diğerleri tarafından yapılan bir araştırma (2020), bir yenilik kültürü geliştiren kuruluşların çalışanlarından daha fazla yenilikçi fikir ve çözüm gördüğünü ve bunun da genel performansı artırdığını buldu.
Yeniliği benimseyen şirketler daha çeviktir ve pazar değişikliklerine hızla yanıt verebilir, bu da onlara rekabet avantajı sağlar.
Başarısızlık korkusu olmadan deney yapmayı ve risk almayı teşvik eden bir kültür, çalışanların yeni fikirler üretme ve sınırları zorlama konusunda kendilerini güvende hissetmelerine yardımcı olur.
Şirketler, yeniliği kültürel bir zorunluluk haline getirerek, çalışanların en iyi fikirlerini ve çözümlerini katkıda bulunmaya teşvik edildiği, sürdürülebilir büyümeye ve başarıya yol açan dinamik bir ortam yaratabilir.
