Gerçek ekip çalışması neden inovasyonu, dayanıklılığı ve kalıcı başarıyı besler
Günümüzde her kuruluş “ekip çalışmasına değer verdiğini” iddia ediyor. Yine de birçoğu hala gevşek bir şekilde birbirine bağlı gruplardan biraz daha fazlasıyla faaliyet gösteriyor. Bir grupta, insanlar yan yana çalışır. Kendi görevlerine odaklanırlar. Destek için nadiren birbirlerine yaslanırlar veya sonuçlar için sorumluluğu paylaşırlar. Gerçek bir ekip ise aksine, bireysel güçlü yönleri ortak bir amaca dönüştürür. Üyeler birbirlerini sorumlu tutar. Kazanımları birlikte kutlarlar. Ve aksiliklerden tek bir birim olarak ders çıkarırlar. Toplu başarı için çabalarlar. Bunu gerçek şirketlerde görüyoruz.
2020’de yapılan bir McKinsey araştırması, iyi yapılandırılmış, işlevler arası ekiplere sahip kuruluşların %30’a kadar daha yüksek üretkenlik ve pazara sunma süresinde %25 azalma bildirdiğini buldu.
Bu avantaj, sektörler bir gecede değiştiğinde hayati önem taşır. Çevik bir ekip modeli kullanan bir tüketim malları üreticisi, dört ayda yeni bir ürün serisini piyasaya sürüyor – normal zaman diliminin yarısı. Bu hızı, hızlı karar alma ve sürekli geri bildirim döngülerine borçlu olduklarını söylediler. Ancak bu sadece hızla ilgili değil.
2023 Gallup raporu, güçlü iş birliği ortamlarındaki çalışanların işte meşgul olma olasılıklarının iki kat daha fazla olduğunu gösteriyor.
Seslerinin önemli olduğunu hissediyorlar. Daha uzun süre kalıyorlar. Daha fazlasını veriyorlar. Bu aidiyet duygusu, en iyi yetenekler için bir mıknatıs ve tükenmişliğe karşı bir tampon görevi görüyor.
Uzak ortamlarda aidiyet duygusu kaybolabilir. Yine de düzenli video görüşmelerine, sosyal ritüellere ve şeffaf dijital panolara yatırım yapan ekipler, aynı yerde bulunan gruplarla aynı etkileşim faydalarını elde ediyor.
Günümüzün birbirine bağlı dünyasında, ekiplere kazara yan ürünler yerine kasıtlı sistemler olarak davranan kuruluşlar belirleyici bir üstünlük elde ediyor. Ekipler, çeşitli becerileri birleştirerek inovasyonu yönlendiriyor. Sorumluluğu paylaşarak adaptasyonu hızlandırıyorlar. Aidiyeti teşvik ederek katılımı artırıyorlar.
- İş Birliği ve Hesap Verebilirliği Netleştirmek
Araştırmacılar Cohen ve Bailey, iş birliği ve paylaşılan sorumluluğun etkili ekiplerin temelleri olduğunu hatırlatıyor. İnsanlar başarılarını iç içe geçmiş olarak gördüklerinde, sadece işlerini yapmanın ötesine geçiyorlar. Birbirlerinin ihtiyaçlarını önceden tahmin ederler. Katılmak için fırsatlar bulurlar. Birbirlerine nazikçe meydan okuyarak çıtayı yükseltirler.
Bir uyarı öyküsünde, umut vadeden ilaç adaylarına sahip bir biyoteknoloji şirketi, bölümlere ayrılmış işlevler altında çöktü. Araştırmacılar verileri biriktirdi, düzenleyici uzmanlar izole bir şekilde çalıştı ve satış ekipleri kendi tahminlerini kovaladı. Son aşamadaki bir deneme önemli bir güvenlik sinyalini kaçırdığında, yatırımcılar güvenini kaybetti. Şirket iki yıl içinde kapandı. Çöküşü, acı bir hatırlatma görevi görüyor: gerçek bir ekip olmadan, yetenek ve teknoloji değeri açığa çıkaramaz.
- Sinerji İçin Rolleri Tanımlamak
Belbin’in ekip rolleri üzerindeki çalışması, fikirleri ateşleyen vizyon sahibi, varsayımları test eden analizci ve boşlukları kapatan bağlayıcı gibi net roller atadığımızda sinerjinin ortaya çıktığını gösteriyor. Her kişi net bir rol aracılığıyla katkıda bulunduğunda, ekibin çıktısı bireysel toplamları aşıyor. Rol netliği olmadan, gruplar sürükleniyor ve üretkenlik duruyor. Ekibin birleşik çıktısı, herhangi bir kişinin tek başına başarabileceğini aşıyor. - Amacı ve Ortak Hedefleri Uyumlaştırma
Yüksek etkili bir ekip tasarlamak niyet gerektirir. Öncelikle, herkesi canlı bir Kuzey Yıldızı etrafında hizalayın; bireysel görevleri gölgede bırakan özlü, ilgi çekici bir amaç. Ekipler canlı bir Kuzey Yıldızı etrafında toplanır. Tek bir amaç her tartışmayı ve kararı yönlendirir.
Bir fintech girişiminin lansmanını hızlandırması gerekiyordu. Çekirdek ekibini ofisten çıkarıp aydınlık bir ortak çalışma alanına taşıdılar. Müşteri yolculuklarını haritalamak için 10 dakikalık taslak oturumları düzenlediler. Roller açıktı: bir kişi ekran taslakları hazırladı, diğeri metin yazdı, üçüncüsü varsayımları test etti. İki hafta sonra, MVP’leri yayına girdi ve kullanıcı kayıtları ilk ayda tahminleri iki katına çıkardı.
“Müşteri katılımını basitleştirme” misyonunu benimseyen küçük ekipler, altı ayda yeni bir hizmeti başlattı; bu da normal sürenin yarısıydı. Bu fintech girişimi için bu, “küçük işletme ödemelerini zahmetsiz hale getirme” etrafında toplanmak anlamına geliyordu. Her tasarım seçimi, her müşteri çağrısı ve her pazarlama hattı bu ifadeye dayanıyordu. Sonuç, altı ayda bir ürün lansmanı ve üç ülkedeki tüccarlar tarafından hızla benimsenmesiydi.
Buna karşılık, gruplar rekabet eden gündemleri idare ediyor ve odaklarını kaybediyorlar.
- Düşünce Çeşitliliğini Benimsemek
Çeşitli geçmişler ve bakış açıları daha iyi çözümleri besler.
McKinsey, bilişsel olarak çeşitli ekiplerin inovasyondan yüzde 20 daha fazla gelir elde ettiğini buldu.
Pazarlamacılar, mühendisler ve müşteri temsilcileri birlikte beyin fırtınası yaptığında, kör noktaları tespit ediyor ve çığır açan fikirler ortaya çıkarıyorlar. Çok uluslu bir teknoloji firması, mühendisleri, pazarlamacıları ve müşteri destek temsilcilerini bir araya getiren “inovasyon grupları” oluşturdu. Birbirlerinin varsayımlarına meydan okuyarak, kullanıcıların sevdiği ve rakiplerinin eşleşmekte zorlandığı özellikler geliştirdiler.
- Psikolojik Güvenliği Oluşturmak
Harvard’dan Amy Edmondson, ekiplerin üyelerin kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda başarılı olduğunu öğretiyor. Amy Edmondson’ın araştırması
